中国古代八大兵书——尉缭子兵书无广告

六守权

【原文】

凡守者，进不郭圉退不亭障以御战（1），非善者也。豪杰雄俊，坚甲利兵，劲弩强矢，尽在郭中。乃收窖廪毁拆而入保（2）。令客气十百倍，而主之气不半焉，敌攻者伤之甚也。然而世将弗能知。

夫守者，不失险者也。守法：城一丈，十人守之，工食不与焉（3）。出者不守，守者不出。一而当十，十而当百，百而当千，千而当万。故为城郭者，非妄费于民聚土壤也，诚为守也。千丈之城，则万人之守。池深而广，城坚而厚，士民备，薪食给，弩坚矢强，矛戟称之，此守之法也。

攻者不下十余万之众，其有必救之军者，则有必守之城。无必救之军者，则无必守之城。若彼城坚（4）而救诚，则愚夫愚妇，无不蔽城尽资血（5）者。期年（6）之城，守余于攻者，救余于守者。若彼城坚而救不诚，则愚夫愚妇，无不守陴（7）而泣下，此人之常情也，遂发其窖廪救抚，则亦不能止矣。必鼓其豪杰雄俊，坚甲利兵，劲弩强矢并于前，幺麽毁瘠（8）者并于后。

十万之军，顿（9）于城下。救必开之，守必出之。出据（10）要塞，但救其后，无绝其粮道，中外相应。此救而不之诚，则倒敌（11）而待之者也。后其壮，前其老，彼敌无前，守不得而止（12）矣，此守权之谓也。

【注释】

（1）圉：边境，边沿。原作“围”据鄂局本改。障：在险要地方构筑的小城堡。

（2）窖：收藏物品的地室。廪：仓库。

（3）工食：指勤杂和炊事人员。

（4）“城”字原脱，从鄂局本补。

（5）无不蔽城尽资血：此处原文衍成“城”字。

（6）期年：周年。

（7）陴：城墙上的矮城，亦称女墙。

（8）幺麽：细小。原作“分历”，从鄂局本改。毁瘠：瘦弱。

（9）顿：止，驻扎，围困。

（10）出据：出据二字，原作“据出”，从鄂局本改。

（11）倒敌：迷惑敌人。

（12）止：静止，指消极防御。

【译文】

凡是防守的军队，进不在周围建筑城郭，退不设立哨亭和堡垒以作防御，是不妥善的。应把壮士好汉、精锐军队，各种武器装备，全都部署在城郭之中。再把粮食财物都收集窖藏起来，拆毁可被敌人利用的东西，入城坚守。让进攻的敌人要花费十倍百倍的气力，而守城者不用费一半的气力，叫敌人进攻伤亡惨重。然而，现在的将领却不懂得这个道理。

守卫城郭的关键是，不能放弃险要的地方。防守的方法是：城一丈，要十个人防守，勤杂炊事人员不计在内。出击的部队不负责防守，防守的部队不负责出击。要以一当十，以十当百，以百当千，以千当万。之所以建城郭，并不是胡乱耗费民力堆起泥土作样子的，而是要确实发挥防守的功用。筑起一千丈的城需要一万人来防守。护城河深而宽、城墙坚实而厚，军队和民众人多势众，柴草粮食供应充足，武器装备精良适用，这些就是守城的原则。

进攻的达到十多万兵力，防守的只要有可靠的援军，那就有必定守得住的城池。没有可靠的援军，那就没有守得住的城池。如果那座城坚固而援军可靠，那么全城普通男女民众，就没有不为守城而竭尽资财、出力流血的。能够坚守一年的城池，是因为防守的力量大于攻城的力量，援军的力量大于守军的力量。如果那座城坚固而援军不可靠，那么全城男女民众，就没有不守在城墙旁边而哭泣的，这是人之常情。即使打开仓库进行救济安抚，也不能制止。必须让壮士好汉，精锐军队，手握锐利武器，挽起强弓硬箭，在前头战斗，体弱老幼者在后面配合，才能坚守取胜。

十万敌军驻扎围困于城下，援军一定要冲开重围，守军一定要主动出击。守军出击占领险要地形，援军只在敌军后面救应，却不断绝敌军粮道，守军与援军内外互相呼应。这种救援让敌军摸不清我方真实意图，就可颠倒敌人部署而等待可乘之机。结果敌人会把精壮放到后面（对付援军），把老弱摆在前面（围城），敌人前面没有主力（抵御守军出击），守军就不得只作消极防守（而应积极攻）了。这就是所说的守城权谋。

【心得】

本篇主要论述守城权谋的问题。宋代秦观《边防下》云：“直前逆击，折其盛势，则虽危，城而可保，是之谓以守为攻，以攻为守，非天下之奇才，何足以知之乎？”宋代陈亮亦云：“且吾又闻之，用兵之道，有攻法，有守法，此兵之常也，以攻为守，以守为攻，此兵之变也。”

距今4600余年前，蚩尤部族攻打夏族的黄帝部族，最初的接战地点，大约在河南中部，黄帝难于取胜。向北退却，到达河北省涿鹿地区。这时天时、地利、人和、给养等均对蚩尤不利，而对黄帝有利。黄帝乘狂风大作、尘沙蔽天，蚩尤部众迷乱彷徨之时，用指南车指示方向，麾众攻击蚩尤部众，大获全胜，擒蚩尤，从而保卫了夏族。涿鹿之战可以说是较早运用“以攻为守”谋略的著名战例。

清朝曾国藩很善于运用“以守为攻”的谋略，攻取安庆之战是其最典型的战例。1860年2月，曾国藩指挥湘军精锐近5万人合围安庆，派其弟曾国荃所部万余人直抵安庆城下，修筑长壕高垒围城，以防太平军乘虚冲出与援军会师。旋即，又派其内弟曾贞子前来助攻。派多隆阿、李续宜所部约两万人在安庆与桐城之间的桂东河一带布防阻援。派胡林翼率数千人进驻潜山、太湖一带，扎营于太湖为后援。派杨载福、彭玉麟所部水师扼守沿江各重要口岸。曾国藩从宿松分兵万余渡江而南，扎大营于祁门，又移师东流，就近调度。太平军方面，有1．5万人左右守安庆，后来连同各路援军陆续增至8万。曾国荃率部进安庆城下之后，就运用一年多的时间，在城外挖了两条长壕。前壕用以围城，防备城内敌军反攻或突围；后壕用以阻援，阻击城外敌军来援；而围城各营又高筑坚垒以自固。不求速决，只是死困，断绝城内一切接济，使之弹尽粮绝，迫敌出来决战或坐以待毙。安庆乃天京西门钥匙，曾国藩志在必得，洪秀全志在必救。太平军采用围魏救赵之计：围武昌，救安庆；但是劳师袭远，劳而无功。曾国荃却围攻愈紧。太平军只好直接援救安庆。1861年4月下旬，陈玉成军由宿松、石碑回师集资关附近，攻围城湘军；洪仁玕等亦率军自天京与吴如孝部会合援救安庆，但受阻击，未能得手；6月初，太平军刘沧林坚守的集贤关赤冈岭营垒又被突破，精锐伤亡极重。陈玉成为了挽救危局，再次攻取集贤关，并与杨辅清等亲自督军从集贤关分十个纵队反攻曾国荃围师后壕，打进第一层战壕；城内守将亦率兵接应，猛攻十次；曾国荃率军死战；双方伤亡均极惨重。太平军始终未能突破湘军防线而会合。援兵失败，守车断炊。安庆部分守军出降；曾国荃下令全部屠。1861年9月5，湘军攻克安庆。

罗尔纲在《湘军兵志》里把曾国藩的战术概括为：一扎营垒以求自固，二慎拔营以防敌袭，三看地势以争险要，四明主客以胜算。这四点可以一言而敝之：“以守为攻”。在安庆之战中，湘军全面实施了这四点战术。湘军在安庆城外深沟高垒是实施一、二；派重兵把守安庆城附近各要点是实施三；按曾国藩“明辨主客”之说，“守城者为主，攻者为客，守营垒者为主，攻者为客。”（《曾文正公练兵志》）第一卷第一页）又说：“主气常静，客气常动。客气先盛而后衰，主气先微而后壮。故善用兵者，最喜作主，不喜作客。”（《曾文正公练兵志》第一卷第十八页）安庆之战，当然是太平军为主，湘军为客，然而曾国荃高垒深沟，反客为主，以主待客，以逸待劳。以饱待饥，以盛待衰，以静制动，以守为攻，以围为攻，围城打援，战而胜之，这是实施四。通观湘军歼灭太平军的全过程，曾国藩始终以运用“以守为攻”的谋略为主。

战争只有攻击和防御两种形式。攻击既是直接消灭敌人，也是间接保存自己的手段；防御是直接保存自己，也是间接消灭敌人的手段。

在攻击战中，有两种方式：一、以攻击为主，辅以防御，称为攻击，即“攻法”，用以消灭敌人；二以防御为主，辅以攻击，称为防反，即“以守为攻”，用以保存自己。在防御战中，也有两种方式：一以防御为主，辅以攻击，称为防御，即“守法”，用以保存自己；二以攻击为主，辅以防御，称为反攻，即“以攻为守”，用以消灭敌入。攻击与反攻、防反与防御，十分相似，差别是前者是攻击战使用的方式，后者是防御战作用的方式。

战略退却，是劣势军队处在优势军队进攻面前，因为顾到不能迅速地击破其进攻，为了保存军力，待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。

从前的军事理论家和实际家也无不承认这是弱军对强军作战时在战争开始阶段必须采取的方针。外国的军事家就曾这样说：“战略守势的作战，大都先避不利的决战，使至有利的情况始求决战。”这是完全正确的，我们对此也没有任何的增加。

唐武德元年（公元618）七月，薛举在泾州（今甘肃省泾川县）称帝。率众讨之，无功而返。不久薛举死，其子薛仁杲嗣位，再次兴师讨伐，与薛仁杲在折庶城（今甘肃省泾川县东北）对峙60余，敌众10余万人，兵锋甚锐，数来挑战，按兵不动以挫敌锐气。至敌粮尽、两将来降，才说：“彼气衰矣，吾当取之。”命庞玉先在浅水原（今陕西省长武县东北）南攻击敌人，敌将宗罗侯全军出战，庞玉先战败未溃之际，出其不意亲率大军从浅水原北奄出，大败薛军，薛仁杲降。

纵观用兵，可以用一句话概括之：先为不可胜，待敌之可胜。而先为不可胜则表现为战略退却和促使客观条件变化，使敌之可胜。

商场中的战略退却原则，是实力处于弱势的中小企业竞争者保存实力，伺机破敌的唯一方法。任何企业无论处于什么状态，都具有互相矛盾者的优势、劣势。一般竞争原则是以长击短，而如果自身处于并非有利的情况下，则不能硬拼死战。退却不是目的，是手段，而且是一种改变影响竞争胜负的竞争各方实力的手段。

战略防御，必须基于一个有利的战略环境和灵活的资本运作、经营能力之上。下面就两者的基本特征及涵盖范围做分别的描述：

战略环境，一般的表述为地理的地缘经济环境和民族、文化和收入水平等，主要表现为可进退伸缩的战略区域。而且这种环境将有利于双方战略、局部层面的实力对比发生对我有利而不利于竞争对手。以下几个方面为改变敌、我实力的关键部分：

一是分散竞争对手的利益点：商业竞争的本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办法就是用经济利益去引诱其放弃集中的实力。像解放战争中，胡宗南大军进军陕北一样。一个一个的县城就像利益点，诱使国民党分散实力分兵驻守，从而从绝对的集中变为绝对的分散，以便于各个击破。

二是在退却中发现竞争对手的薄弱部分：任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。这样，在退去运动的变化中，就可以使其暴露出弱点，从而有效打击竞争对手。

三是在退却中消耗竞争对手的实力：竞争对手在新进入的行业、市场中肯定会有许多的消耗，而我则没有，或者是消耗得比竞争对手慢。那么双方的实力对比就会发生变化，而这种变化的有利时机就是战胜竞争的机会。

四是在退却中占领有利地形，使敌我优劣发生变化。在退却中，有许多的环境竞争对手并不清楚或被我抢先占据，而竞争对手要进攻只能硬走。这样，就形成了于我有利而于竞争对手不利的局面，从而可以消灭竞争对手。

五是使竞争对手发生过失：在商业竞争中不发生过失几乎是不可能的，而运动变化的形势最容易诱发以上事件。所以退却是很有用、很好的使竞争对手发生过失的方法。

六是在退却中集中优势力量，于改变局部敌我力量对比，并逐个消灭竞争对手：退却中，竞争对手要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散；而我方则可以只集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，以便于逐个消灭竞争对手。

灵活的资本运作与经营能力，简单来说就是使自己一方在退却运动中不发生过失、损失或较小的发生。这一点是最为重要的一点。试想倘若我方在退却中比竞争对手损失更大或消耗更多，则成了竞争对手用战略退却来对付我方，而不是我方对付竞争对手。

一是积极、灵活的快速移动的能力。这是首要的进行战略退却的重要能力，如果没有这个能力是无法实施战略退却的，即使退却也是无力于己的。

二是快速的集中、分散的能力。这样的能力有利于在短期内形成有利于我而不利于竞争对手的形势。分散是为了保存自己、消耗竞争对手实力；而集中是为了赢取相对的局部优势，并最终消灭竞争对手的有生实力。

三是速决战原则。弱小的中小企业竞争者对于强大的竞争者，只能是在退却运动中寻找局部优势消灭、消耗其实力。而一旦久拖，就会让强大竞争对手缓过气来，集中优势力量打击我方。

四是歼灭战原则。许多竞争对手，如果不置其于死地，则会很容易的让其恢复过来。而歼灭则可以让敌人无法恢复，所以这是最有效的打击竞争对手的方法。也容易让竞争对手散失斗志，获取关注效应的方法。

在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却是敌人分散实力。其次，从运动中发现其影响全局的关键性的竞争因素，而集中有限的力量于关键因素的竞争上，从而从整体上改变竞争的胜负。这也是以弱胜强的最关键的表述。

虽然敌我在整体上是强弱悬殊，但在局部却可以以我集中的优势力量，与之主要部分竞争，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。

张瑞敏与柳传志是我国优秀企业家的杰出代表，但在对待我国企业是否应走出国门到世界市场上展开竞争，以及如何和何时走出国门的重大问题上，两巨头做出了截然不同的回答。张瑞敏采取主动出击的态度，主张立即实施海尔品牌国际化的战略；柳传志则选择按兵不动的守势，主张等实力足够强大时再走出国门。到底哪个巨头的战略选择更有远见，值得深思。

现代企业据产品生命周期和顾客对产品的需求，以及产品和企业所处的市场环境，有着不同的攻守战略。

第一、攻势战略。企业欲在竞争中取得长期的市场利益，以攻势来夺取产品竞争的主动性，以主观努力来改变客观条件，这是企业在竞争中改变市场命运、取得有利地位的必然要求。

攻势战略据市场竞争地位，可将企业分为三种类型：

一是市场主导型：产品在市场占有率很高，竞争力处于绝对优势地位，企业要巩固和发展市场的主导地位，就必须采取以下三方面攻势：（1）产品创新，包括企业运用新原理、新技术、新结构、新材料进行研制并生产、销售的全新产品，如电脑产品；企业在原有产品的基础上部分采用新技术、新材料而生产的性能有显著提高的换代产品，如数控机床；企业在原有产品基础上为了改进其性能而生产的改进产品，如药物牙膏。通过这三种形式的产品创新可使市场主导者在产品技术、质量等方面始终保持其主导地位。（2）品牌创新，在保证品牌质量的基础上，提高企业的美誉度，创造良好品牌形象。（3）服务创新，即运送、安装、维修、技术培训等，这些构成产品的无形价值，是产品竞争能力的重要方面。企业在市场竞争中，实施服务创新可有效地争夺和巩固市场。

二是市场挑战型：与市场主导者相比，处于次要地位的企业成为市场挑战者。市场挑战者必须善于发现竞争对手的弱点，从中寻找进攻的机会，以提高市场占有率。市场挑战者的产品攻势战略主要有：（1）正面攻势，即集中资源优势，渗透竞争对手的核心部位，发动强有力的正面攻势。如上世纪80年代初，IBM公司以其无可取代的个人电脑席卷了全美10．4亿美元的个人电脑市场。IBM公司从质量、技术标准、成本、品牌方面发起四大攻势，一跃成为美国个人电脑市场的盟主。（2）侧面攻势，即采用声东击西的做法。一是技术性侧攻，给客户提供高新技术，从侧面攻击对手的脆弱部位。如法国航宇公司在1980年推出军民两用双涡轮式直升机，从侧面袭击了贝尔、波音和西科斯这三个家世界最大的直升机制造商；二是服务性侧攻，20世纪60年代中期，德国小型方便商店以延长服务时间和送货上门等方式，给大型超级市场敲响了警钟；三是地理性侧攻，如本产品地理扩张的轨迹往往是亚洲邻国，然后是澳洲，最后是欧、美洲。因为本人深知，欧美诸国受地理区域的限制在亚洲的营销势力最为薄弱。

三是市场跟随型：那些安于市场次要地位，在与竞争者共处的状态下求得尽可能多利益的企业，称为市场跟随者。这些企业大都处于资本密集且产品同质的行业之中，对市场主导者采用有选择、有距离地跟随。其攻击对象是弱者和实力相当者，通过成功的经营，市场跟随者可能成为市场挑战者，其攻势主要有：生产特色产品、满足细分市场中某一子市场的需要；仿效其它产品，如产品设计、质量、服务等。这些企业模仿和跟随市场主导者，以求在市场竞争中稳定发展。

第二、守势战略。与产品攻势战略相比，守势战略则更多地强调如何使企业现有产品和产品组合在市场上的地位不受竞争者威胁，以维持市场占有率。该战略表现在：

一是维持或扩大产品的数量，努力提高效率，降低成本，使企业在采购、制造和销售产品中能形成规模效益，取得较高的利润。

二是保证或提高产品质量。在式样、颜色、品牌、包装、服务等方面提高防御竞争者的质量攻势。适度的产品线延伸，提高产品档次并且扩大产品范围。适度的产品线扩充，增加不同型号和规格的特色产品。

三是减少资源浪费，将企业的人、财、物等各种资源集中起来进行经营和生产，旨在增强企业防御力量。

在职场中也要讲究的“攻守兼备”。一般老总与员工，在职场上维持着一种微妙的关系，他们既针锋相对，又互相依赖。调查显示，老总与员工之间存在“沟通”和“信任”两大障碍，与老总同处一个屋檐下有时需“攻守兼备”。

第一、沟通和信任是两大障碍。与老总热络亲密，肯定会被周围的人指手划脚；与之冷淡无语，招来的恐怕是领导的冷落。网上调查显示，47．7％的受访者与老总关系一般；与老总界限分明、敬而远之的为36．7％；和老总保持亲密无间的人只占到4．8％；还有10．8％的人对老总采取的是“两面政策”，表面上亲近背地里抱怨。

出现这样的情况，其实是员工和老总之间的障碍引发的。许多受访者认为，与老总之间存在的最大障碍是“沟通”。有些老总只顾效益和报表，本不愿意去倾听下属的意见；有些老总和员工在某个问题上产生不同理解时，总是一味独断专行。

另外，“信任”是双方之间的第二大障碍。一些老总不相信下属的工作能力，导致员工无法尽全力做事；还有一些老总“任人唯亲”，重情而不重才。诸如此类的举动，不仅使员工在公司缺乏归属感和安全感，而且还令那些真正有才能的人为之心寒。

第二、面对老总需“攻守兼备”。正所谓“抬头不见低头见”，员工和老总同处一个屋檐下，还是会出现一些不能避免的状况。

当老总安排你做不愿意做的事情时，近七成的受访者选择了“勉强接受”；“婉言推脱，丢给第三方”的比例为16．7％；“当场拒绝”的人只占到8％；还有7．4％则以拍马屁为前提而欣然接受。其实“不愿意做的事”可分为两类：一类是超出个人职责范围的事，员工可以适当接受；另一类则是违反道德准则的事，断然拒绝也是理所应当的。

当你遭到老总的无端指责时，48．4％的受访者“等老总冷静后，再与他理论”。员工暂时受些委屈，等雨过天晴后再找老总谈，会有比较好的效果。“默默忍受”和“当面反驳”会令事态向两个极端发展，前者会使你成为老总的撒气对象，后者则会挑起难以调和的矛盾。

当你的意见与老总决策发生矛盾时，当出现意见不和时，52．3％的人会“站在老总角度，引导老总理解自己的想法”；37．5％的人是“以老总决策为导向”；“阳奉阴违”者占到5．4％；“坚持己见”者也达到4．8％。拼死进谏可能会得到领导的赏识，但也有可能会成为你职业生涯中的绊脚石。此时讲究谈话技巧和策略，就显得相当重要。

当你的工作出了业绩时，50％的受访者都困守在相同的思维模式里，认为上级总能看到自己的工作成绩。孰不知老总理万机，不可能会关注到每个员工。有时下属应该适当丢弃传统的“谦虚精神”，主动向老总呈上结果，适度地表明自己的工作成绩。

当你的工作出现纰漏时，有成绩自然也有错误。当面临工作纰漏时，60．4％的人会“主动承认错误，并提出解决方案”，相信老总会欣赏这样的工作态度：36．6％的人选择“暂时隐瞒，尽量补救”，此法虽不是什么稳妥之计，但对一些小错误还有弥补的可能；“瞒天过海”与“推卸责任”非君子所为，不仅得不到上司的喜欢，更会惹来同事的嫌弃。

第三、理想的老总能力出众。员工心目中理想中的老总究竟是怎么样的呢？44．4％的人觉得老总应该“能力强，决策判断清晰”；26．2％的受访者将“为人公正，通情达理”视为好老总的首要条件；选择“尊重下属意见”的达到14．7％；“有威严，但不失亲和力”占到14％。此外，有些人认为好老总还应该待人平等、关心员工、目光犀利、有远见，具有高超的沟通、协调、平衡能力。

与之相反，员工最难以容忍的老总首当其冲的就是“业务不精，以权压人”；“偏信小人之言”与“事前不管，事后挑刺”的比例相当，分别为17．6％和16％；“吝啬抠门”也占到12．7％；10．1％的人不能忍受老总的“独断专行”。

调查发现，认为老总和员工的理想关系为“亦师亦友”的有34．5％；其次为“老总掌舵，员工划船”；17．7％的受访者选择“泾渭分明，各尽其职”；“如同鱼水”占到12．6％；“老总与员工是一家人”只有7．3％。