执行赋能章节列表

坚决把各项工作落实到位

每个企业都希望能找到基业长青的灵丹妙药，而执行力在其中便起到了举足轻重的作用。

GE前总裁杰克·韦尔奇有一个著名的管理者4E公式：有很强的精力(Energy)；能够激励(Energize)别人实现共同目标；有决断力(Edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施(Execute)并实现他们的承诺，也就是执行。

韦尔奇在《赢》这本书中这样写道：

第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。

在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄(Bill Conaty)。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得到一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。

然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现他们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标。以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”

被我们遗漏的东西正是执行力。结论出来了，你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱或者意外的扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的宝座。他打破了GE这个多元帝国的，以强硬的作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“六西格玛管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。

当年，韦尔奇制定要让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标时，就明确地向GE的员工传达了给予员工一套用于决策的指导方针：

直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。

不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。

用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。

信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。

从韦尔奇向员工传达的指导方针中我们可以断言，优秀的“执行力”对于成就GE可谓居功至伟。

正是这种对执行的执着成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中杰克”“美国最强硬的老板”之称。

许多面临困境的企业都会先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，经常会因管理者的执行力不足而导致重组失败。

可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于陷入发展困境的公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，管理者就必须亲自参与到企业中，并落实决策于企业的具体行动中。

一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议规模和频度，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。

执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大，命运怎样，生活怎样，立即行动起来，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。